国企薪酬设计十步法

　　在这样的前提下,国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪酬方案的设计与推行工作。在多年服务于国有企业薪酬改革的过程中,我们逐渐形成了一套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计与服务模式,称为“国企薪酬设计十步法”。

　　(1)薪酬规划及启动宣贯。在薪酬改革初期,与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流,对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查,对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究,在与公司各层级充分沟通的基础上,明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时,指导企业建立薪酬改革指导委员会,进行薪酬改革方面的宣传,争取获得广大员工的认同。

　　(2)工作分析。在此阶段,对公司部门及岗位的设置进行评估,提出优化建议。同时,基于业务规模等驱动因素,提出人员编制的合理数值,协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。

　　(3)建立职位序列与任职资格标准。基于企业的业务特点和现有岗位情况,建立职务序列,如:行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等,在序列之下再规划不同的二级序列。同时,组织公司各方面的资深人员,开发各序列的任职资格标准,即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系的建设,也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。这一体系的设计,从长远来说解决了员工的职业发展通道问题;从短期来看,在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。

　　(4)岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤,解决岗位的价值定位问题。在国有企业,为了使得上述工作更加具有公信力,一般都会组织数量较多的人员参与评估,包括企业的主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表,这样可以使得结果更加为大家所认可和接受。

　　(5)外部薪酬调查。国有企业的外部薪酬调查,不是完全意义上的市场化的薪酬调查。在调查的过程中,既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查,又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬状况进行了解,因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。

　　(6)设计薪酬结构和薪酬等级。在薪酬结构的设计方面应当注意,国有企业的薪酬构成往往比较复杂,各项福利、福利性补贴比较多。因此,在薪酬结构设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留。事实上,上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容,对其的保留、取消都要经过周密的论证,方能获得管理层及员工的认可。在薪酬的等级设计方面,一般情况下,等级要尽可能多,级差可以小,也就是我们所说的“小步慢跑”。这样的方式将给予企业更大的灵活性,无论岗位之间拉开差距或是保持现状都可以操作,在人员代入的过程中也比较容易就近置入。在条件允许的情况下,针对相同岗位的不同用工身份,要尽量设计成为一个薪酬带,这将有利于逐步消除身份的差别,将所有员工逐步纳入统一的薪酬体系。

　　(7)薪酬测算及方案调整。当前,国有企业多采用“工资总额与经济效益挂钩”的方式。因此,薪酬总额是有一定约束的。在方案初步设计完成之后,要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测算。同时,对于企业所关注的部分典型岗位,如销售、研发等,要进行个点测算,看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化,是否符合公司对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要企业的高层管理人员参与,并进行多次的研讨和调整。

　　(8)方案审议。国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂。一般来说,要经过上级公司的批准;如属于上市公司,还需经过董事会的批准;同时,企业内部要经过党委会的审议,要经过工会、职工代表大会的审议。上述程序通过,方案才可以进入正式实施。

　　(9)人员代入。对于国有企业的人员代入,要在公司内部成立薪酬改革小组,参照《任职资格标准》,对员工个体的任职资格逐一进行评估,结合其所在岗位套入相应等级。为了保持稳定,对于评价之后低于原薪酬水平的员工,一般采取薪酬冻结法,而不是采取直接代入。当然,也有企业采取岗位竞聘的原则,不能上岗的员工,薪酬水平自然降低。在多数情况下,国有企业的薪酬调整在当前增量调整。但是,薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长,随着老员工的离退,薪酬将不再考虑身份和历史问题,与岗位价值的匹配度将逐步提高。

　　(10)绩效考核结果的引入。在薪酬改革的同时,有70%以上的国有企业同期也将引入规范的绩效考核机制,绩效考核结果将作为员工绩效工资和年终奖的发放依据。至此,一套兼顾岗位价值、员工实际任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。