●买家导向的销售模式

　　“苏宁收购Laox后,日本人都觉得很奇怪,这个很快面临破产,在日本国内无人问津的企业,为何有中国企业来收购?何况电器销售在日本的竞争已经超激烈了。但是,我们去收购自有其道理。”曾长期在日本投行工作、现为咨询公司Chinalyst总裁的孙涛直言道,“日本也在进行产业升级,有一些它们所淘汰的,正是我们所需要的。”

　　孙涛认为,现在中国家电零售商的经营方式大多仍是按照厂家分类的模式销售家电,这是日本30年以前的模式,之后一定会逐渐发展成按照商品分类销售。他通过比较发现,同样一个单位的销售面积,日本同行的销售额是中国的四五倍,效率非常高。这背后有很多管理模式、系统构造、物流管理等专业方法,都是中国没有的。

　　“中国家电零售业要摆脱现在的阶段,最简单的就是学习日本。”孙涛断言。因此机缘,苏宁虽然早就制定了以香港为国际化第一站的战略,但是却在日本打响了第一枪,看似偶然,实属必然。

　　网上销售亦同此理。“阿里巴巴最初是在中国建的国际网站,站在中国的立场上根据中国出口的情况,用我们生产的产品去想象买家。所以在很大的程度上,我们建立的一个卖家平台,而不是建一个买家平台。但是对一个成熟的商业社会来说,更重要的是什么?是买家。所以在日本我们前期花了两年的时间,一直强调的是买家满意度的提升。所有项目都是围绕买家满意度来提升,这其实是一个很大的改变。”阿里日本的孙炯说道。

　　最后,让我们看看东京涩谷,这个亚洲时尚文化的圣地。“涩谷真正有价值的地方是它独有的时尚性。你可以在这里,在很不经意间发现一些地方,那里有很强烈,很有表现力的东西存在,它可能让你惊异,让你完全意外。那里是日本本土时尚文化、本土创新的生命力所在。”陈义红慨叹道。

　　陈发现,自己请的前阿迪达斯设计总监拥有一项特殊技能—这位德国人能找到位于涩谷的各个特色鲜明的服装小店,“他甚至比日本的同事还熟悉涩谷,经常带着我们的日本同事突然钻到一个小巷子里,找到很多他们根本不知道的很潮的小店。”他说。

　　邱亚夫的目光也不仅仅囿于到手的日本高端品牌,他更看好东京作为东方时尚中心与中国作为全球制造大国的组合。他特别赞同无印良品的设计师原研哉的预言,东方时尚中心正在形成,并将逐渐替代西方。

　　日本于中国企业国际化之意义

　　“日本是离我们最近的一个发展阶段,或者说,中国经济发展的下一个阶段,就是日本上世纪70、80年代以后的阶段,从这个角度来看的话,中国企业到日本去收购更为适合一些。”Chinalyst总裁孙涛总结,“欧美市场,已经过度竞争完了,就剩那么几家大企业了,比如你去收购百思买肯定买不下来,就像你去收购沃尔玛一样,肯定收不下来。”

　　“产业转型所需要的很多启发其实很多都在日本。”阿里巴巴的孙炯说。

　　“30多年前,日本制造也曾面临日元升值、能源价格上涨等因素的冲击和压力,这些压力与中国制造目前面临的压力相似,甚至其严重程度远超今天的中国。但是,正是在危机中,日本的汽车和机电加工等行业脱颖而出。为人熟知的日本式管理,则是日本制造业在战后高速增长期逐渐摸索形成的。日本企业能够将两次危机转化为产业升级的动力,应该对中国企业有所借鉴。”日本经济研究者疋田文明说。

　　除了发展阶段的接近外,文化心理上的相似性,也是中日企业整合的重要有利因素—而文化整合往往被视为跨国并购能否成功的最后一块试金石。

　　日本在明治维新以前,师法中国的儒家文化,但在西方资本主义的兴起和冲击下,发现儒家“重义轻利”的思想和其向往的近代文明是矛盾的。于是,涩泽荣一在当时提出了“义利合一”、“士魂商才”的指导思想,将两种文化对立统一起来,成为日本近代资本主义兴起的坚实思想基础。从日本当代“经营之圣”稻盛和夫所推崇的“敬天爱人”思想中,我们依然能看到儒家文化的影子。

　　上世纪80年代,中国改革开放的大门刚刚打开,正是日本制造在全世界如日中天之际,日本模式、日本精神一度成为中国师法的对象。90年代之后,因为日元被逼大幅升值,日本经济陷入长期衰退,欧美企业趁势崛起,成为中国企业的新偶像,日本企业的价值随之被严重忽略。谈及日本,每每以“失去的十年”蔽之。

　　“二三十年前日本的软实力就是集体主义,依靠团体的力量。但十年之前就改变了,公司里招了很多国外的人才,共同开发技术,更加国际化;同时更加强调个人能力。”日本轻井泽远程旅游办公项目负责人松岗温彦介绍说。在“失去的十年”中,日本其实并未停下脚步,而是不断蓄积变革的势能。中国企业的资金和激情则为这种变革提供了机会。

　　“中国企业和日本企业比较互补,我们看中日本的精益化管理,这和中国人粗犷无羁的风格有很强的互补性。在其它地方,中国和日本也有很多互补之处。”李广海认为。

　　看起来,中国制造转型升级,最佳答案似乎在日本。但是,索尼前CEO出井伸之并不这么认为,他倒是觉得中国现在的文化跟欧美更为接近,“中国企业更有必要去学习欧美的国际化。”(详见P64)事实上,早期通过并购进入日本市场的中国企业,如中国动向,已经碰到了文化制度、组织体系上的特殊难题,最典型的阻力来自日本的综合商社,它渗透到制造业产供销的各个环节,你想通过采购转移、生产转移、物流外包降低成本,几乎是不可能完成的任务。就这点来看,同样是中国服装业著名品牌公司的杉杉选择的被日本企业参股模式颇能给人启发。与其达成战略联盟的正是日本著名的综合商社伊藤忠,借助后者遍布世界的网络资源,杉杉品牌升级之路会更加顺畅一些。

　　无论出井先生的建议是否值得吸纳,也无论是对“日本老师”采取逆取还是顺取的路径,也无论是相对激进的并购与相对温和的合作,并购融合之路都不会是坦途。这一波走进日本的中国企业必须以业绩证明自己构想的正确。否则,日本舆论对中国将“买下日本”的现实忧虑或许会在未来某一天转化为抵制的潮流。

　　上世纪80年代,正是日本制造在全世界如日中天之际,日本模式、日本精神一度成为中国师法的对象