京东商城上线运营六年以来，公司员工已经多达2000人，却上上下下依然围绕着刘强东这个“大哥大”来打转——这从京东商城ERP系统的搭建过程就可见一斑。

　　细数刘强东的高管团队，几位副总裁主要按垂直业务条线来分工——比如王笑松分管数码通信和大家电采销，石涛分管图书，姜海东则负责物流，没有一位是公司层面的负责人。

　　四年来，京东已引入上亿美元融资，却仍然没有CFO，每次都是刘强东自己与投资机构面对面，“每家最多见两次，第一次谈，第二次签”。尽管一心捧着“要与亚马逊看齐”的梦想，刘强东至今甚至不曾为公司物色一个CTO来统领京东的IT系统研发。

　　2010年秋天，刘强东以个人名字注册新浪微博后，便一发不可收，从与竞争对手对聊、到点评产业再到自曝公司扩张新闻。无需任命，刘强东又给自己添加了一个新的职务——“首席新闻发言人”。

　　刘强东是一个自信实足、感染力很强的企业领军者。身为公司运营和企业文化上的绝对核心，他言传身教，令整个公司内部始终处在一种士气昂扬、积极乐观的创业氛围之中，为竞争对手羡慕。但在数轮融资和发展壮大之后，这种家长制的管理模式必定要面临公司董事会及管理层内部的挑战。一个当务之急的问题是：在资本涌入之后，对创业团队的安排是否能进一步激发士气？从管理一家白手起家的创业企业和年销售额500亿元的未来上市公司，刘强东必须改变。

　　没有永远的蜜月

　　管理不是惟一考验。尽管京东商城几轮融资看起来风光无限，但几年来京东始终靠牺牲利润来打击现有及潜在竞争对手，壮大自身规模，运营资金来源完全靠资本输血。未来，京东需要的输血还将扩大。

　　2009年以来，刘强东将B轮和C轮融资中的绝大部分资金都用于后端物流基础建设项目，甚至还动用了一部分日常运营中节省出来的现金，公司日常营运的现金流则主要依靠对供应商的押款。

　　一位熟悉京东运营的电商人士向本刊记者透露，京东用于应付供应商账期的现金周转只有6000万元，平均分配给三个直接负责产品采买的副总裁管理。每人管着2000万元的流动资金，常常在还款时捉襟见肘，于是那些无法如期收回货款的供应商与京东之间不断上演着且战且和的闹剧。

　　刘强东本人对外透露，京东所获得的数轮融资，半数以上都用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。他心中的物流蓝图是在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳及西安建成七个一级物流中心，其次是在30个城市建立二级运营中心，以及在全国再辐射至200座中小型城市的三级仓储物流体系。

　　京东同时在全国50个城市建立了自己的配送体系，而刘强东自己在微博上还透露，计划在2011年准备投资干线和支线运输公司，“或者自己组建一个干支线运输车队”。

　　刘强东设计的京东物流架构，目前尚属于起步阶段，整个工程工期漫长，实际资金需求亦会是一个惊人的数字。不过，参看亚马逊在美国本地的做法，反而并没有采用自建物流，而是多通过第三方物流完成订单配送。

　　2009年以前，京东所有的物流仓储都是靠租地。在新一轮物流建设工程中，刘强东与时俱进地认识到“买地强于租地”。这一观点也得到投资人的支持，大家的理由是虽然租地模式在短期内显得有利于成本控制，但长远来看，在中国土地属于稀缺资源。

　　2009年以后，刘强东明显加快了拿地的速度，他先在老家江苏宿迁购买300亩地，成立了拥有400个呼叫坐席的京东商城全球客服中心，总投资2000万美元。2010年，京东C轮融资不久，宣布在上海嘉乐购买198亩工业用地投建单体面积达15万-20万平方米的“亚洲一号库”。此后，京东又不断传出在成都、武汉和北京拿地的消息。

　　在迅速扩建物流的同时，京东还在销售商品的品类上迅速拓展疆土。2010年初刘强东还在谈“京东不会进入在线图书市场”，11月便宣布图书频道的上线，几周后京东商城又快马加鞭先后推出了团购频道和品牌直销频道，京东开放平台正式运营之初便吸纳了多达500个品牌。此外，2010年，京东大举尝试价格高昂的体育赛事营销和选择在央视投放广告。这些举措无一不在进一步加重资金链的压力。

　　易观商业解决方案公司电子商务中心总经理冯阳松分析，当下对于刘强东来说，最需要把握的是发展节奏，“如果出现不可控的原因，或者资本与管理团队之间意见相左，从而造成资本供给不上，那后果将不堪设想”。对于现在被资本包围的刘强东而言，这或许现在还不是问题，但在“烧钱”的道路上，资本与企业没有永远的蜜月。