实际上，宝洁公司计划保留的七八十个品牌，合计占据了公司90%左右的销售额，贡献了约95%的利润。这些品牌中，23个的销售额在10亿美元到100亿美元之间，14个在5亿美元到10亿美元之间，其余品牌的年销售额均在1亿美元到5亿美元之间。计划被砍掉的近百个品牌，年销售额均少于1亿美元。也就是说，被宝洁自我革命掉的近百个品牌，实际上只提供了宝洁不到5%的利润。

　　这些食之无味弃之可惜的品牌，不仅使宝洁变得体系臃肿，也占用了不少资源。问题是，宝洁系为什么有这么多品牌沦为鸡肋？

　　对于宝洁而言，2005年相当于一个分水岭。在2005年之前，宝洁走的是一条通过不断并购、不断丰富产品线抢占市场份额的扩张之路。2001年，宝洁不惜血本，击败联合利华等国际巨头，收购了护发品牌伊卡璐；2003年，又斥巨资收购德国威娜公司，加重了在护肤品领域抗击欧莱雅的筹码；2005年，宝洁收购全球知名品牌吉列，强势进入了男士剃须用品市场，创下了宝洁历史上最大的一次收购。自此，宝洁跑马圈地打造了囊括美容美发、居家护理、家庭健康用品等领域的最全的产品线。

　　抵抗不了品牌扩张诱惑的宝洁，迫不及待地将它手中的300多个品牌连珠炮式地投入了市场。对此，宝洁甚至有个“一站式销售”梦想：一位家庭主妇站在卖场的宝洁专区里，就能一站式购齐洗发水、护发素、沐浴露甚至牙膏牙刷等产品。按照宝洁的产品版图，在消费者的日常生活中，似乎只要认准宝洁这一品牌，就可以涵盖所有的日用消费。

　　诚然，作为世界上最大的日用品公司，宝洁超高的品牌价值得益于旗下众多知名品牌的支撑。不过，成也萧何，败也萧何，品牌众多，但实际上却没多少品牌叫得响，成为了宝洁时下深层的危机。产品线过长、负重累累的宝洁，在品牌管理上显示出了混乱的思维，当面对瞬变万变的消费市场时，甚至有点反应不及。

　　一个典型的例子是，宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士，一共有56种不同的牙膏，有的名字还很长，比如佳洁士专业临床牙龈保护激爽洁净薄荷牙膏。对消费者来说，多达60种的牙膏选择，简直没有必要。这除了让产品概念变得纷繁复杂外，对于产品的认知度提高，几乎没有多少帮助。除了牙膏之外，宝洁还把佳洁士这个品牌名应用在牙刷、漱口水和洁牙贴等一系列相关产品上。产品线过度延伸使消费者无法对佳洁士这个品牌形成鲜明直观的印象。佳洁士主打什么，有何优势特色，消费者并不清楚。因此，尽管过去六年，宝洁持续在广告上大手笔投放，还是无法扭转牙膏领域市场占比下滑的颓势。

　　在定价上，宝洁对旗下的不少品牌推出了高中低档的不同产品。比如在洗发水海飞丝和潘婷中，为了划分出更为高端的系列，宝洁推出了“发膜”的概念，并将售价提高了整整一倍。但是，由于长久以来潘婷和海飞丝一直是走中低端路线的，这样的定位早已深入人心，突然玩起高端，消费者并不买账。