公司是我国中药行业的老字号，始创于1669年至今已有300多年的历史。公司是一家集产供销一体的高科技现代化中药企业，公司所有生产车间均严格按照GMP标准设计，改造和运行，以生产潜力大，剂型储备多，产品质量好而著称，是同仁堂集团公司企业中的佼佼者。公司年产中成药约26个剂型， 1000余种，其中独家品种40多种，销售额过亿的产品有7种，其中六味地黄丸销售额3亿元以上，市场占有率15%；乌鸡白凤丸，感冒清热颗粒，牛黄清心丸，牛黄解毒片，安宫牛黄丸，大活络丸销售额都在1亿元以上，二线产品200多种，有人参归脾丸，安神健脑液等。公司控股股东中国北京同仁堂集团被国务院国资委列为04年全国十家重大典型企业之一，是北京市惟一一家，医药行业惟一一家，中华老字号惟一一家进入国家级重点典型的企业。同仁堂集团销售和利润连续12年保持2位数增长，在国内外拥有915家零售终端，销售自有产品已达到40%左右；拥有销售额超亿元大型零售旗舰药店8至10家；拥有和创新中成药，保健品，化妆品等品种达到2000种；拥有和开发中医医院，中医医馆，中医诊所达到300家。
公司发布2011年1季报，1季度实现营业收入14.98亿元，同比增长30.54%；营业利润1.94亿元，同比增长20.10%；归属于母公司净利润1.18亿元，同比增长18.78%，业绩继续保持较快增长。2010年公司营业收入同比增长30.54%，净利润同比增长18.78%，继续保持较快增长。1季度公司继续保持销售力度，营收保持较快增长，其中基层医疗市场仍是公司的重要增长点，二三线品种成长速度较快。由于原材料价格普遍上涨的影响，综合毛利率下降了2.13个百分点。但公司费用控制良好，期间费用率下降了0.7个百分点。
公司专注OTC市场，并逐步开拓医疗市场。股份公司将继续专注于OTC市场，先求稳再求强，在加大1级经销商管控的同时尝试对2级经销商进行管理渗透，未来信用政策不排除有放宽可能性；随着公司的重视，未来有望逐步放量。
此外，公司观念转变，激励有望年内实现。北京市政府及国资委自上而下观念发生了转变。政府层面，去年集团公司整体被列入G20工程，并作为标杆企业，政府应将会在税收，资金支持和医院市场的招投标中给予政策倾斜。集团层面，同仁堂股份作为唯一的A股平台，集团可能会利用公司的优势，是自身的资源发挥更大的价值。对于管理层的激励，考虑到可行性，将以现金激励为主，最快将于年内实现。二级市场上，该股在大盘弱势之际，仍能震荡走高，足以显示出该股强势特征。作为中药行业百年老字号，品牌优势十分显著，鉴于公司基本面优良，业绩稳定增长，预计后市公司股价后市有望继续走高，建议投资者重点关注。 (.广.发.证.券)
合肥百货：区域龙头充分受益市场扩容
全业态发展的区域龙头：合肥百货是安徽省商业龙头企业，经营百货、超市、家电、农批市场四大业态，其中百货及超市业务是公司重要的收入和利润来源。
占据核心商圈，省内稳步扩张：百货业务是公司最核心的业务，目前公司共有14家百货门店，其中合肥市6家，其余8家分布在安徽省内7个地级市的主要商圈，未来将以每年1-2家速度扩张。公司在合肥的六家门店定位各有不同，主要覆盖中低至中高消费群体。
定位社区超市，形成错位经营：公司已有超市网点126家，在合肥市销售规模仅次于家乐福，来将以每年新开15-20家的速度扩张，且不排除收购当地具有区位优势的小超市，主要定位于经营面积5000平以下的社区超市及百货店中店，渠道下沉优势明显。我们认为随着公司超市网点数量的增加，对上游供应商的议价能力会逐步增强，自采比例也会提高，毛利率仍有上升空间。
充分受益区域经济增长：我们认为公司在"十二五"期间面临新的发展机遇，在经济增长和消费升级的大背景下，公司品牌结构调整相比竞争对手仍有较大的提升空间，内生增长可期；从长期来看，公司外延扩张步伐稳健，且以百货为依托，超市和家电配套经营，在省内其他地级市具备先发优势，是公司长期发展的保障。预计公司2011-2013年每股收益(增发后)分别为1.01元(剔除投资收益0.75元)、1.00元和1.20元，对应PE24.84倍、18.63倍和15.53倍，估值较低，维持"推荐"评级。
风险提示：区域经济发展速度低于预期；竞争过于激烈导致公司客户流失及盈利能力下降，扩张中存在不确定性。 (.东.北.证.券)
美邦服饰：休闲装龙头探索中前行
事项： 2011年5月18日，美邦服饰召开2010年度股东大会，董事长，董事会秘书等高管出席并与机构投资者进行了流。
点评： 此次交流主要沟通了以下几个问题。
第一，高库存问题。2011年一季度公司业绩快速增长，净利润增速达到1222.7%。，但高库存依然严重。2010年年报披露有25亿，其中MB18亿，MC7亿，其中MB的库存中，2亿是09年的，10亿是10年的，6亿是11年新货。高库存主要有三方面原因：1 直营店战略调整。以往的直营大店，每家店都会有一个楼层做特卖，2010年被强制去除，必须做正卖，导致库存。2 备货目标激进。2010年9月，直营店同店销售额增速达到80-90%，管理层寄希望于10Q4和11H1达到100%的增长，并以此为目标为10冬季和11年春夏备货。但10年冬天来得晚，12月下旬进入冬季，而且11年春天来得晚，导致新品库积压。3 由于10年春民工荒导致春装延期至在4月，夏装在5月才交货，因此公司由于担心民工荒，在10年底将11年春装货品全部其中到达，没有给供应链留下快速补单的余地。
为了应对高库存的问题，公司准备采取以下措施 ： 1 把旧品中款式较新的，融入11年订货中。 2 公司从11年开始第一次特卖会，加盟商订货时旧货新货一起订，将公司库存与加盟商自己的库存融合，在价格敏感区域，如outlets，超市，大卖场等，形成独立的销售渠道。做到旧品与新品有差异化的竞争，旧品主要针对竞争对手。本次加盟商参与度高，508家已下订单。公司未来正卖店中将不做或少做折扣，将滞销品放在特卖场中销售。我们认为，特卖会一方面可以帮助品牌升级；也可以消化库存并且覆盖更多价格敏感性高的人。
第二，关于租金和人力成本上涨的问题。租金：从10年起，二三线城市涨幅赶超一线，100-200%增长对零售业发展形成大挑战；人力：11年起大涨；公司5年内供应链上下游各环节，保证员工最低年收入超过5万；税收：2015年前，税收全方面透明化。以前财政收入来自卖地，预计未来将更多的转向零售收税。
解决方案：对于单店500平以下，如果平效低于5万，未来在三线城市成本都难以消化-这也是运动品牌增长乏力的原因。(大量运动品牌平均平效2万，无法支持成本上升压力。) (.德.邦.证.券)
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