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缺乏“真我领导力”的企业 再强大也是巨婴

  最近中国很多科技类企业扎堆去美国上市,很多企业家觉得在纳斯达克上市敲钟的那一刻是一种荣耀。的确,企业上市代表着一种成功,尤其对投资方来说,上市意味着可以退出兑现,获得数十倍收益。但如果我们站在企业生命周期的角度看,上市的本意是企业在一个更大的融资平台上,获取更多资本来支持进一步的发展。

  对上市意义的曲解,原因在于现在资本的力量过于强大了。对资本来说,企业是做什么的并不重要,被投资的企业只是资本获利的载体,它只在意谁创造的利润更多。资本的这种性质本来是中性的,但是最近几年的中国,资本被强化成一种短期逐利的工具。创业企业靠资本输血,在很短时间里面把企业做得很大,当市场占有率上去了,商业模式的故事可以讲得很大,可以不断地融资,一旦成功就可以获得高额的回报。

  资本的这种特点和企业本质产生了错配。企业的本质是提供差异化的产品或者服务,满足社会的需求,带来创新和改变。资本应该是企业用来实现愿景的工具,而资本过于强势,让企业反而成为资本的工具。在这个博弈中如果资本占优势,企业的愿景、使命、文化、价值观就很可能被资本的逐利性覆盖。即便是现在令人尊敬的苹果公司,也曾经在资本的力量下驱逐了创始人乔布斯,一度陷入低谷。

  MVV与真我领导力

  “巨婴”式的企业并不是中国特有的,这是经济体在高速发展当中必然会出现的问题。如果在更大的时间尺度上,比如30~50年以后再看这些风口上的互联网企业,相信一批“网红”互联网企业都会消失。大浪淘沙,能够经受住考验的企业,一定会回归到企业的本质上来。

  企业的本质,就在于这些问题的答案:企业为什么会存在,存在的意义是什么,它给这个社会带来了哪些不同?它会如何改变我们的生活,等等。例如星巴克,没有太多高科技,但确实给我们的生活带来了某种不同,星巴克让咖啡厅变成了第三空间,成为一个休闲、社交的场所,这种变化就是企业的本质。从管理上说就是“MVV”,即Mission(使命)、Vision(愿景)和Value(价值观)。

  要避免企业成为“巨婴”,企业就需要回归到使命、愿景和价值观的本质和初心。而要让企业回归本质,就需要企业家的领导力能够胜任这项工作。从领导力的视角看,需要企业家具备 “真我领导力”。可以把它分解为两个层次,第一个层次是“真我”,第二个层次是“领导力”。

  “真我”就是找出你的核心目的是什么(图 1)。企业家的核心目的,就是站在一个人的角度,找出他人生的核心目的,即回答“我要做出一个独特的贡献是什么?我能为给这个社会带来什么?世界因我而不同,这个不同到底是什么?”马云的存在,给我们带来生活方式的巨大改变,影响了整个一代人的生活模式,这就是他的核心目的,他的真我。

  核心目的来自三个部分的交集:

  一是我要什么,即我的核心价值观;

  二是我的核心能力是什么,来自两个方面,一是天赋(Talent),天赋不一定和工作有关系,是先天具备的能力,另一部分是素质优势(Competency Strengths),这是工作上能够达成绩效的优势,比如沟通能力等,这二者有机的结合就可以塑造出企业家的核心能力;

  最后是如何创造价值,企业家一定要回到价值创造上,通俗一点说就是能让企业盈利。企业一定要生存,如果不能盈利,它自然会不断地寻找融资、想办法卖它的故事,这样的企业就离“巨婴”不远了。

  领导力的三个层次

  领导力,就是让别人愿意追随你的能力。正确的领导力,应该是员工认可企业家的核心价值观,愿意追随这位企业家,一起给社会带来不同。像苹果的理念——Make a Difference,聚拢了一批愿意改造这个世界的人才,当年李开复加盟苹果就是被这个理念所打动。

  但是,我们今天对领导力的理解有些偏颇,企业家醉心于依靠商业模式融资,用高薪去招揽员工,用行政权力去管控员工。诚然,高薪有它的价值,但如果没有核心价值观的认同,员工一旦财务自由,或者有收入更好的机会,就会很容易离开企业。

  核心员工的流失,也是“巨婴”企业的一个诱因。比如有些科技类创业企业,在上市之前,核心员工可能都以上市为目的而努力工作,这时候,企业看起来发展得很好,但很多问题可能被这种高速发展所掩盖了。企业上市之后,核心员工的目标没了,这时候就容易爆发问题。

  所以企业家的领导力,一定是基于认同之上的影响力,而不是那些外在的权力。归纳起来,领导力包括三个层次,各层次的要素如图 2所示。

  模型的最外圈,是领导力的第一个层次,主要解决业务问题。中间第二个层次,是对企业人才的聚集、培养,建立企业的人力资本,是对人的领导。模型中最核心的部分,是领导力的第三层,就是价值的共鸣,这会形成很强的黏性,即便企业在困境中,员工也可以和企业共渡难关。

  现在的情况是,层次1大家都做得很好,尤其是互联网公司,很多都把层次1做到了极致;层次2做得一般;层次3涉及的就比较少了。

  领导业务:平衡梦想与现实

  领导力的第一个层次,领导业务包括了两对互相矛盾的要素,一是远见卓识与高效执行。企业的领导者是战略的制定者,把握着企业的发展方向,必须要高瞻远瞩。与此同时,企业家还要具备在短期内创造利润、创造现金流的能力。通用电气前CEO韦尔奇曾表示,优秀的领导者要具备“Eating”和“Dreaming”的能力。

  企业家要有梦想,还要接地气,这就引来第二对矛盾,即机敏应变和坚韧不拔的能力。企业家碰到困难的时候要坚韧不拔,能够在压力下复原到原来的状态,不会因为受到打击而崩溃。

  机敏应变是指企业具有敏捷化的思维和管理,能够根据时代的变化及时实施变革。但有时候,是要变革还是坚守,取决于领导者的视野和决心,又回到远见卓识和高效执行这一对能力上来。所以第一层领导力,就是对短期与长期、变革与坚守、梦想与现实这些矛盾的把握。

  这一层次的领导力,相对来说是比较重视短期利益的,和资本的结合比较密切,也比较容易评估和激励。比如企业家投入时间精力,可以很快看到业绩的结果,有绩效就可以激励,激励又可以促进产生更好的绩效。所以这一层次的领导力,很多民营企业都做得不错,它们的成功也来自于此。

  领导他人:价值共鸣

  仅有业务领导力还不够,业务的达成需要靠优秀的人才来实现,绩效激励是一种手段,但不是唯一的手段。这就需要企业家具备第二层的领导力,即领导他人的能力。领导者如何影响到他的员工,最核心的就是领导力第三层的价值观。

  价值观就是企业家很看重、很在意的一个东西,但他的员工是不是也同样看重?想创造一个能够为社会带来些许改变的产品或服务,一个人的力量做不出来,那么就凝聚在一起去做,这就是价值观的共鸣。

  今年百度一个重大变化是陆奇的离职。他不管是加入百度,还是去了现在这家公司,显然都不是因为钱的问题。他去百度,是当时李彦宏要做一个产品,陆奇觉得这也是他想做的,就走到一起来了。所以企业把最核心、最高层级的人才,聚集在一起的是价值观的共鸣。这种领导力最极致的表现就是战场上那些愿意赴死的士兵。试想一下,在战场上如果让士兵冲锋,给他奖金、给他升官,肯定不会有人愿意去的。士兵愿意赴汤蹈火,支撑他们的是价值观的共鸣,是为了祖国、为了民族、为了自由,等等。

  澄清你的核心价值观

  领导力和企业管理之间衔接的桥梁就是企业文化。企业的核心领导层,每个人都会有自己的价值观,他们之间重叠的部分就是企业文化。中国很多企业,可以很成功地借鉴国外标杆企业的商业模式,在技术上可以做到不相上下,但业务为什么会走偏?就是因为我们没有学习先进企业的文化,甚至劣化了它们的文化,这往往就会产生“巨婴”式的企业。例如中国的搜索引擎公司,单论搜索引擎技术,可能和谷歌不相上下,但为什么我们会出现虚假的医疗广告?谷歌有“不作恶”的企业文化,中国这些企业有没有这样的文化?至少在公开的场合我们没有看到。

  要建立一个长期可持续的企业文化,首先需要在核心领导层达成一致。有些企业可能觉得企业文化是一个很虚的内容,不知道从何下手。我们将企业文化分为4个大类,10种元素,41个具体条目(图 3),这些内容基本涵盖了企业运营和个人生活中所要面对的各种场景。

  我们可以先要求核心领导层成员从这41个价值观里面,挑出5个自己最在意的东西,并按照重要性进行排序,然后进行汇总。如果大家挑选出的内容分歧很大,那么就需要进一步地讨论,为什么会产生这些差别,最后核心团队要达成共识。共识不需要每个人的5个项目都一样,但应该在重要的项目上达成共识,这样的企业文化才可能具有普适价值、具有凝聚力。

  核心领导层达成一致之后,企业文化就可以进入宣贯阶段,并配合相应的管理制度,以实现企业文化在企业内的落地。

  “巨婴”式企业并不是中国特有的问题,是经济发展到特定阶段必然会产生的现象。我们将目光放长远,从企业生命周期的长度去看企业的价值,从企业的本质去思考产品和模式,从企业家的“真我”去澄清愿景、使命和价值观,就可以让企业走向真正的成熟,甚至伟大。

  (文章来源:中欧商业评论)

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本文来源:中欧商业评论 作者: 责任编辑:赵瑜

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